明明订单接得手软，营业额节节攀升，可是到了年底一算账，净利润却薄得可怜，甚至还要倒贴。
单看每一张订单，毛利都是正的，为什么会亏？因为除了进货成本，每卖出一单还会带出运费、佣金等直接开支。如果一款产品的毛利连这些直接开支都盖不住，卖得越多，只是在放大亏损。老板还在为营业额上涨高兴，却不知道每卖一单都在烧钱。这是上一篇文章拆解过的定价陷阱。我们从销售成本一路算到最低售价以及盈亏平衡点，最后留下一个问题：如果算出来的最低售价，市场根本不接受，怎么办？调高售价以及压低销售成本这两条路我们在上一篇谈过，这一篇来谈第三条：砍掉产品。
砍产品听起来干脆，但真要下手的时候，老板往往说不出该砍哪一个。公司的整体损益表能告诉你公司在亏钱，却看不出亏在哪一款产品上。这个盲点，无论公司大小都存在。要突破这个盲点，不妨先看一个经典案例。
马航案例：拆解航线损益
2005年底，马航委任 Idris Jala 为新任总执行长。他此前在Shell工作了23年，有过几次成功的扭亏经验，但对航空业是外行。当时马航全年亏损17亿令吉，账上现金只够支撑三个多月。Idris Jala 上任后，没有急于调整企业文化或组织架构，而是要求管理层为每一条航线单独做账。按日、按月、按航班号做出的损益表，总共有16万份。
结果发现，118条国内航线中，只有4条赚钱；国际航线同样亏多赚少。有些航线因为政府要求飞了许多年，从未有人计算过其盈亏。看清亏损点后，马航果断停飞亏损航线，调整票价，逐项削减成本。两年后，马航转亏为盈，净赚8.51亿令吉，创下当时的历史新高。
找出亏损航线的关键，在于把整体损益表拆解到航线层面。不同行业有不同的拆解方式：航空公司看航线，零售商可以看单品，制造商可以看产品线，服务业可以看项目或客户。
拆解产品损益：分摊原则与实操
要得出产品层面的损益，需要将整体财务报表中按费用类型归集的金额，合理分摊到每一款产品上。有些支出完全属于单一产品，有些则需按比例分摊。以一间贸易公司一个月的账为例，逐行来看：
| 项目 | 金额（令吉） | 归属说明 |
|---|---|---|
| 营业额 | 200,000 | 按产品直接归属。 |
| 销售成本 | (130,000) | 理应可完全归属于特定产品。若账面上只记录了一个总金额，需从进货单和存货记录拆分回每一款产品。 |
| 毛利 | 70,000 | |
| 送货与运费 | (10,000) | 若无法直接追溯，可按趟数、重量或体积分摊。 |
| 销售佣金 | (7,000) | 按各产品的实际佣金计算。 |
| 广告与推广 | (9,000) | 为某款产品单独投的广告，直接归给该产品；提升整体品牌的广告则不需要分摊给单一产品。 |
| 员工薪金 | (20,000) | 专做某条产品线的员工薪水直接归属；行政、会计等后台人员的薪金则无需分摊。 |
| 仓储与店面租金 | (8,000) | 有专属仓库或专柜的产品，租金直接归属。共用空间可按货品占用面积分摊。 |
| 折旧 | (3,000) | 专门生产某款产品的机器，折旧全数归属；共用机器可按机器工时分摊。办公设备等无关特定产品的资产则不分摊。 |
| 其他一般开支 | (4,000) | 水电、老板薪水等归不了特定产品的开支。若想了解各产品的全面盈利状况，可按合理基准分摊（如销售额占比、单据张数或占用面积）。 |
| 净利 | 9,000 |
实操建议
运用80/20法则：如果产品种类太多，无法逐一拆账，可以先按销售额排序，把焦点放在占了大约八成销售额的那几款核心产品上。先剖析这20%的关键产品，就能看到大部分的真相。
基准合理即可：分摊的目的是看清大方向，不需要为了摊准一笔小开支而额外增加行政成本。只要基准符合业务逻辑（如按面积分租金、按工时分折旧）即可。
让系统代劳：在会计或收银系统里设好产品编号，往后的数据自动落到产品身上，比年底事后重建账目省力得多。
账目拆开后，结果如下：
| 项目 | A款 | B款 | C款 | 合计 |
|---|---|---|---|---|
| 营业额 | 100,000 | 70,000 | 30,000 | 200,000 |
| 销售成本 | (60,000) | (45,000) | (25,000) | (130,000) |
| 毛利 | 40,000 | 25,000 | 5,000 | 70,000 |
| 送货与运费 | (3,000) | (3,000) | (4,000) | (10,000) |
| 销售佣金 | (3,000) | (2,000) | (2,000) | (7,000) |
| 产品广告 | (3,000) | (1,000) | (2,500) | (6,500) |
| 专用设备折旧 | (1,000) | — | — | (1,000) |
| 产品贡献 | 30,000 | 19,000 | (3,500) | 45,500 |
| 共用开支（薪金、租金、水电、品牌广告、办公室折旧） | (36,500) | |||
| 净利 | 9,000 |
单位：令吉。
单看公司总账，这个月赚9,000令吉，似乎还行。拆开一看，发现C款产品一个月亏损3,500令吉。原因是C款毛利虽然有5,000令吉，但它的变动开支已经把毛利吃光，导致它连自身产生的直接成本都覆盖不了。如果停卖C款，A款和B款留下49,000令吉的利润，扣掉全公司的共用开支36,500令吉，公司一个月能赚12,500令吉。
贡献为负数，马上砍掉吗？
贡献为负数的产品未必等于该马上砍掉，动手之前有四个因素要看。
- 客户依赖：它是不是用来带客的引流品？或是维持产品线完整性的门面品？停卖会不会导致客户流失？需评估整个客户带来的总贡献。
- 合约限制：停掉它会不会牵连其他赚钱产品？例如总代理要求拿全系列、供应商设最低订购量。这些约束可能让你没得选，砍掉一款反而赔上一款赚钱的。
- 现金周转：这款产品是否收款快、付款慢？如果是，它可能在帮你撑着公司的现金流周转。但这只是时间上的好处，不是利润。砍产品之前需要先评估并改善公司的现金流状况。
- 成本行为：砍掉产品后，那笔开支真的会消失吗？马航停飞航线，机组和地勤费用立刻省下。但产品下架如果只是让一台已买好的机器闲置，那公司的钱一分没省。
亏的要谨慎砍，那赚的该不该扩张？
贡献为负数要谨慎处理，那贡献为正的该不该扩张？A款一个月贡献30,000令吉，老板自然会想多投点资源。但扩张也要算清盈亏门槛。上一篇提到的盈亏平衡点，公式是固定成本 ÷ 每件贡献毛利，扩张也是同一个逻辑：新增的固定成本 ÷贡献毛利率，得出这笔扩张需要做多少新增营业额才能回本。
假设一家公司年营业额100万令吉，贡献毛利率30%，固定成本25万令吉，净赚5万令吉。老板决定扩张：租大店、加人手、买设备，固定成本增加20万令吉至45万令吉。直觉上，多花20万，多做20万营业额就能填回来。这是误区。每做1令吉生意，扣除所有变动成本后，只有30仙是贡献毛利。20万令吉成本，需要多做20万除以30%等于67万令吉的营业额才能填平。
| 情境 | 营业额 | 贡献毛利（30%） | 固定成本 | 净利 |
|---|---|---|---|---|
| 扩张前 | 1,000,000 | 300,000 | 250,000 | +50,000 |
| 扩张后，营业额增20% | 1,200,000 | 360,000 | 450,000 | −90,000 |
| 扩张后，营业额增50% | 1,500,000 | 450,000 | 450,000 | 0 |
| 扩张后，营业额增67% | 1,670,000 | 501,000 | 450,000 | +51,000 |
贡献毛利率维持30%不变，固定成本由扩张前的25万增至45万。金额单位：令吉。
如表所示，做到150万令吉营业额时，公司整体不亏，但扩张前那5万令吉的利润没了。直到做到167万令吉，才真正把扩张成本赚回来，回到扩张前的利润水平。贡献毛利率越低，门槛越高。同样多花20万令吉，贡献毛利率30%要多做67万营业额；20%要多做100万。算清这些数字，扩张的目标才能定得精准，该冲多少、该投哪里，每一步都有据可依。
妙算点评
营业额的增长不等于利润的提升，有时反而掩盖了亏损同步扩大的风险。对策在于把整体损益拆解到产品、业务线或项目层面，通过具体数字定位问题、调整策略。这种拆账不应只是年终算账时的突击，而应成为常规的管理动作。持续盯紧每一样产品的真实贡献毛利，才能确保公司的增长有利润支撑，而不只是表面规模的膨胀。
